传统经销商未来五年如何转型？

        传统经销商未来五年，靠什么盈利？如何领先？有思想的经销商，还会想的更远一点，除了生存，他们更要长存！
        生存与长存，需要不同的思维和角度
        生存和长存是公司存在的两种状态，也是两种境界。二者是公司的两个不同阶段，因此关注点和表现形式也不同。
        生存：首先要解决温饱问题，属于典型的“投机”型经营。
        在生存阶段，经销商是什么好卖卖什么，哪里有机会就往哪里钻，首先要解决温饱问题，属于典型的“投机”型经营。在这个阶段，经销商善于抓住机会，但由于眼光不一样，因此抓的点也不同，这导致了经销商出现了不同的分化：
        第一类经销商抓住了一堆“流行”产品，即当时的畅销产品，严格意义上成为了一个“大二批商”，由于缺乏自己代理的主力产品，因此他们无法获得核心的资源，也没有围绕主力产品的经营锻炼出一支队伍，这类经销商目前资金周转问题不大，但毛利率较低，盈利能力不强。
        第二类经销商通过名牌产品带动了公司的成长，在做强的同时，丰富产品结构，成为区域内强势经销商，一小部分则借助运营模式，成长为了超级经销商。
        第三类是名品代理商，由于先天的优势，他们获得了很多当地资源。其中一部分经销商随着名牌的复兴，成为区域的大户，另一部分则抱着名牌产品，不思进取和开拓，市场不断萎缩，虽然手里有“金娃娃”，但同样面临经营困境。
        在生存阶段，经销商老板的个人能力起到了推动作用，这个时期，老板的业务水平是关键，典型表现是业务员搞不定的，老板亲自出马，立刻拿下。由于个人超强的把控能力，使得公司和市场都能迅速向前推进，这部分经销商之后也出现了分化：有的老板现在仍然是冲锋在前，事事亲历亲为；有的老板则把自己能力的传授给员工，或者是引进比自己业务能力更强的人，替自己冲锋。前者很累，但公司却没有做好，后者很轻松，但公司却做得很好。
        长存：厂家的市场规划、未来的市场潜力、自身的资源匹配，是经销商们更多考虑的。
        长存阶段，经销商不是什么好卖卖什么，而是看自己该做谁的买卖，谁的坚决不做。因此在引进产品时，价差和政策，不再是决定因素，而是厂家的市场规划、未来的市场潜力、自身的资源匹配，是经销商们更多考虑的。所以很多仍然抱着“我的产品利润空间大，给的支持多”老观念的厂家，也只能吸引仍处于生存阶段的经销商，而抓不住哪些优秀的经销商，因为厂家宣传的“卖点”已经和这些经销商的内在需求不匹配了。
        在长存的过程中，经销商公司的组织结构也随之变化。无论是尚在生存阶段还是通过长存阶段的经销商公司的组织结构都是“2＋1”型的：“2”是销售和财务，“1”是人事。销售产生利润，财务是控制成本，人事是利润的保证。
        在生存阶段，经销商把重点放到销售上，而要想长存，仅仅是靠销量是不行的，因为销量产生的利润很难和不断攀高的成本持平，此时，就要求经销商要重视成本的控制和员工的培养，这样才能通过整体的增长带动销量的增长，同时控制成本的增加。因此在这个阶段，经销商的个人英雄主义，包打天下就显得那么微不足道，而依靠整个公司力量，则显得强大无比。
        在生存阶段，经销商对于新生理念，新型模式的关注度和研究度不高，总觉得这些是要花钱而又不能赚钱，而要长存，就要积极关注和尝试新模式，因为新模式代表的是未来的趋势，也就是未来的盈利能力，抓住每个阶段的盈利能力，才是长存下去的基础。
        从生存到长存，是现在经销商必须考虑的问题，因为没有长存的意识，即使现在能生存下来，未来也一定会活得很苦、很累。
        长存公司的启示
        有很强的忧患意识的经销商，知道不转型就意味着将来无法生存，但问题是不知道该往哪里转，这如玻璃窗上的蝴蝶一样，看到的是一片光明，却不知从哪里出去，对未来的迷茫，让经销商们产生了焦虑。综观那些发展了10 年以上，占据区域前几名的经销商公司，如今生意越做越大，路也越来越宽，可以说他们的发展方向，就是从生存向长存发展的经销商们关注的方向。
        一些走在前面的成功经销商公司，他们的盈利方式可以归纳为以下几种：
        1、依靠名牌产品的带动，形成产品群，聚合上下游资源。
如果说上一个十年整合的重点是上游企业，那个下一个五年，重点则在于整合下游消费者，因为，未来谁拥有消费者，谁掌握现金和消费的流量！消费者层级各有不同，消费需求各有不同，要想成为消费者眼中的“酒水管家”，那么需要多品类、多终端、多服务种类就是经销商发展的方向。
         2、小区域内优势渠道的占领。
        这种方式多见于专业型经销商，比如专业做酒店或者商超、团购的经销商，靠着对某一渠道的垄断获得利润。做透一个渠道也未尝不可，积累了多年的资源，能实现“投入小，收益大”的效果。
        3、品牌运营商。
        这类品牌运营商现在分为两类：单品牌运营和多品牌运营，前者比较多见。虽然他们盈利模式不同，但在经营理念上有几个共同的特征，总结起来可以用几个关键词概括：专注、定位、调整。
        公司成熟的一个标志是专注，正如一个人的成熟一样。我们发现很多公司兴起，背后都有一个知名品牌的身影，甚至可以说一个知名品牌成功了，必定会使一批经销商获得成功。正是有了这种专注，经销商才稳固、扩大了自己的网络，丰富了人脉关系，10年磨一剑，才成就了这些经销商现在的成就。而那些专注于酒店、商超、流通某个渠道的经销商，也获得了长足的发展，形成了自己独特、不可取代的优势，为将来的发展积聚了能量。
        如果是那些依靠某些特定的市场因素兴起的经销商，那么需要重新审视一下自己的发展方向了。因为时势造英雄，英雄的兴起靠的是当时的市场环境，当市场环境发生变化时，那么英雄们应该重新思考一下：自己到底是靠什么成功的，自己的优势在哪里，如何发挥自己的强势，现在的市场定位是否准确。
        如果说生存阶段要埋头苦干，那么要想长存就要抬头看天。
        这个“天”就是市场变化，根据变化调整经营思路，才能不断跨越。那么下个5年，经销商需要有哪些变化，靠什么才能领先呢？
        第一，对资源的占位。
        从现在品牌发展的态势来看，品牌集中是确定的事实，未来5 年仍然将是名品和区域强势品牌的天下。
        第二，在经销商之中的占位。
        在一个区域内，经销商也是分座次的，谁是第一，谁是第二，谁是第三。座次的领先，给经销商带来的不仅是获得第一的满足，更是聚合优秀资源的资本。经销商未来的发展，一定是双品牌的发展，即产品品牌和公司品牌。在前期，是产品品牌带动公司品牌，而后期一定是公司品牌带动产品品牌。注重公司的品牌，意义不仅仅在于获得一个优秀的代理品牌，更在于公司能否进行相关产业的横向扩大。
        第三，注重动态调整。
        动态调整包括以下几个方面：一是内部结构调整，这是经销商二次腾飞的关键。现在市场竞争的胜利，不是某一个点的胜利，而是一个系统的胜利，经销商公司经营也是一样：获得持续的利润，不仅仅是业务部分的事情，而是每一个员工的事情，如何激励每一个员工在一个共同的愿景下，创造利润，就需要经销商老板从公司理念、激励方式去考虑。二是对公司发展速度的把控。如果说去年销售额是5000万，今年是4000万，那么就需要在产品结构、人员配置上进行调整；如果去年是4000万，今年是6000万，那么同样需要调整，因为发展速度太快了，“快了就要学会刹车”这是洋河张雨柏董事长的一句忠告。
        第四，对新模式、新思维保持关注
        比如电商、O2O、微信营销、微店、定制、封坛等，“存在即合理”，他们的流行代表了一部分需求，可能成为未来的趋势，现在不关注、不占位，等趋势爆发的一天，就不是“停滞不前”的问题了，而是被颠覆和超越。
        第五，老板的胸怀问题。
        现在很大一个问题是，经销商有规划、有方向，但最后却做不到，为什么？是因为老板缺少“心力”，也就是胸怀。试想让一个别人碰了他的宝马车，马上下来破口大骂甚至动手打人的老板，是难以做大的。因此宽容的胸怀，良好信誉和口碑的老板，将来一定能做强、做大，因为他能聚拢员工、聚拢下游客户。
        第六，从现在做起，从基础做起，修好通向未来的高速公路。